不惧电商,一路向西

作者: 男篮世界杯资讯  发布:2019-08-02

在耐克、李宁等都曾折戟沉沙的中国市场,为什么迪卡侬却一不怕衰退二不怕电商呢。

当北京、上海、深圳这些超级城市越来越聚焦人们的视线时,来自法国的品牌迪卡侬正向西而去。研究迪卡侬近年来的新店布局,可以看到,它的门店已经落地新疆、内蒙古、宁夏、陕西这些西部城市,而一些更偏远的地区如西藏,也在它的计划当中。

对于迪卡侬大中华区副总裁、地产部总监邸百航来说,这一天,显然等得太久。2014年12月20日,迪卡侬重庆店试营业,创下了迪卡侬大中华区单店开业当日销售纪录。早在2003年法国体育连锁品牌迪卡侬就进入中国,2007年,迪卡侬就已入驻西南地区。在成都布局之后,重庆就成为了迪卡侬“西进”的重要目标。

从成都到重庆,七年的时间跨度恰恰也是邸百航目前为止在华履历的长度。这个身高达到1米9,可以在排球网前轻易跳起高空扣杀的法国人,2008年就来到了中国。那一年,正是中国着名体育品牌创始人李宁在北京奥运会上“一飞冲天”的年代。那时候大家开玩笑说,看到李宁飞翔在天,最该哭的是奥运赞助商阿迪达斯。当时所有人都相信,中国体育市场将迎来后奥运的黄金时期。但估计没人会想到,当时最该笑的是默默无闻的迪卡侬。

向西一点

邸百航个人很喜欢打排球,在中国他从事最多的运动是高尔夫

8月12日,迪卡侬在乌鲁木齐的门店营业了,这也是它在新疆的第一家门店。

造化弄人。所谓的奥运概念并没有帮助以服装和团队运动为主的体育品牌高速增长,受制于市场衰退等原因,李宁等国内品牌陷入困境,阿迪耐克也在近两年才走出V型反转。谁也没有想到,曾经的“场外看客”迪卡侬,在默默见证了国内体育用品发展的“黄金十年”后,迎来了自己的“黄金时代”。

乌鲁木齐本地人肖兵对这家门店很感兴趣,开业不到一个月,他去光顾了四五次,感觉顾客一直很多。“即便是工作日都得排队交钱,到周末,至少要排队十分钟以上。”

虽然迪卡侬官方不肯公布大中华区具体财务数据,但迪卡侬近年来在体育品牌集体步入衰退的大势下,反而加快扩张却是有目共睹的事实。看看你身边有多少迪卡侬门店,多少人正在把迪卡侬当做城市中的社区运动健身场所,你就知道了。

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很多人对迪卡侬的崛起感到吃惊,奇怪这样一个庞大市场为何会被迪卡侬发现并迅速占领,甚至目前没有同类的竞争对手。那些经营体育服装品牌的代理商们也承认,虽然迪卡侬里也卖运动服,但是骨子里没有人认为迪卡侬是竞争对手。如果你逛过迪卡侬就会知道,其兴起与中国白领阶层更加注重户外健身的潮流息息相关。

迪卡侬大中华区副总裁、企业沟通部总监王亭亭也对西部城市的胃口感到吃惊,“开店后的第一个周末,当地负责人给我们发照片,说我们这家店(乌鲁木齐店)只剩货架可以卖了。”王亭亭说。

关于迪卡侬与其它体育品牌的区别,邸百航可以回答这个疑惑,在迪卡侬的观念里:前奥运时代的体育品牌,更多倾向体育休闲类,这也是阿迪耐克和李宁们走的路。而后奥运时代的中国,则真正迎来了大众化的专业体育运动时代。标志之一是户外运动的兴起,而这正中迪卡侬的下怀。

18世纪末,美国东部居民开始向广袤的西部地区迁移,寻找更大的生存空间,史称“西进运动”。21世纪伊始,中国也开始实行“西部大开发”的战略。宠物店男孩乐队也翻唱过一首歌《go west》,在人们的意象中,西部往往象征着无限潜力和无限可能。迪卡侬似乎也在向西部寻求下一步发展的答案。

当然,没有竞争者的日子就要结束。据了解,俄罗斯最大运动用品零售商Sportsmaster(迈斯特尔),来自瑞士竞争者Intersport(宜动)近年也开始进入中国布局。但他们想追上已经达到百店规模的迪卡侬,难度可想而知。在本土品牌中,只有国美体育曾经想过要复制迪卡侬的模式。

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巨大的市场空白让迪卡侬忍不住还要高歌猛进。据此,迪卡侬列出了公司发展的清单:

王亭亭向记者表示,自2014年末开始,迪卡侬开始向中国二三线城市下沉。相对于发展成熟的华东、华南市场和近年来发展迅速的华北市场(占据将近30%的迪卡侬全国门店),西部市场将成迪卡侬中国的下一个快速增长点。

2014年11月迪卡侬刚刚完成在华百店目标。2015年,迪卡侬预计将在中国开店数目达到180家,并计划在之后的五年内将中国总门店数做到500家。要知道,过去百家门店的布局,足足花了迪卡侬11年,如今计划只用五年时间实现400%增长。

经济、文化、教育、卫生都落后于全国平均水平的西部是一个好的去处吗?

即使是来势凶猛的电商也没有拉住迪卡侬的脚步。迪卡侬早就完成了自己的电商布局,并实现了线上线下同步增长。

“我们考量城市的时候,跟很多零售商思路不太一样,”王亭亭介绍说,“地区GDP和人口数量、城镇居民的可支配收入,我们都会考虑,还有其他原因我们也会看重,包括体育习惯、地方温度、人们的穿着习惯。有些小城市,具备这些因素,就有成为迪卡侬粉丝的可能性。”

好了,现在是时候解答这一切了,为什么后奥运时代只有迪卡侬学会了钻中国市场的“空子”,面对新的时代和竞争,迪卡侬又会将球传向哪里?

在迪卡侬的电商数据中,乌鲁木齐是迪卡侬线上销售高居前列的城市,适合新疆开展的户外山地运动、滑雪运动类的产品一直都具有非常好的销售。所以,在进行了长时间的考察后,迪卡侬第一次将线下门店带进了新疆。出于同样的考量,迪卡侬也在内蒙古乌海开设了门店。

一路向西

同样地处西部的重庆是另外一个例子。在开设实体店前,迪卡侬的数据显示,重庆是无实体店市场中电商收入最高的城市,不少重庆用户甚至会专程去成都的实体店购物。2014年底,迪卡侬在重庆的第一家门店开业,当天即创下迪卡侬中国地区开业营业额纪录。

在迪卡侬中国内部,新加入公司者经常会听到这样一个段子,在公司内部,即使对待上级也要称“你”,不存在所谓尊称。“因为在足球场上,没有人会说,嗨,请您把球传给我一下。”

在迪卡侬的店中,几十元一件的外套、一百多元的登山鞋比比皆是。王亭亭曾在长春做过市场开发工作,她表示,作为国外品牌,迪卡侬的一些产品甚至比当地批发市场的产品价格还要低。迪卡侬在价格方面的竞争力并没有因为走出一二线大城市而受到太大的折损。

如果借用这个段子来描述下迪卡侬的中国路线图,那么毫无疑问,未来迪卡侬的布局有两个特点,第一是提速,第二是会把更多的球传向西部地区。

目前迪卡侬已经在上海昆山,湖北武汉、北京燕郊、广东东莞、辽宁沈阳都有了自己的物流中心。不出意外的话,配合着迪卡侬西进的脚步,西北区的物流大仓也在计划之中。

邸百航这样描述迪卡侬的中国路线图:“随着中国经济的大发展,更快的发展节奏,是一个必然。你看我们中国的发展战略,沿海战略啊,向西的西部大开发,整体都在显示着中国市场的活力。”换句话说,从西部大开发到全民健身,每一个可能影响到体育市场的国家战略,迪卡侬都充分利用了。

在零售行业资深人士、灵兽传媒CEO陈岳峰看来,迪卡侬的西进有一定的必要性,因为“一线城市的商业网点已经较为饱和”。

不过,熟悉中国话语体系变迁的人都知道,西部大开发概念早已有之。迪卡侬自己进入成都也已是七年前的事,不过战略重心正式向西倾斜,应始自重庆。这与迪卡侬对中国市场的认识进阶有关。

迪卡侬在中国超过75座城市拥有175家商场,大多分布在北京、上海等一线城市。陈岳峰分析称,“二三线城市的商业目前普遍低迷,尤其这些城市的大多购物中心业绩乏力,迪卡侬现在进入一举多得,一是可以提升这些城市商业服务水平,二是可以为购物中心带来客流,三是自身可以最低的成本进驻,甚至可以说,迪卡侬在二三线城市的市场中,对一些商业网点,有更多的主动权和议价权。”

以成都为例,对于很多户外运动爱好者而言,成都是个不错的选择。从成都一路向西,经四姑娘山到拉萨的路径,被“驴友”们公认是最经典的入藏路线,而成都分明的四季,也为许多运动项目提供了良好的气候条件。这样的条件同样吸引来了迪卡侬。2007年,迪卡侬成都天府店即开业。如今,天府店成为迪卡侬中国西南部市场中最重要和运营状况最好的商场,资料显示,2010-2012年度,这家店连续三年拿下了全球范围内增速最快的桂冠。

即将开业的还有邯郸、萍乡、包头等三四线城市。

这或许都会出乎迪卡侬总部的意料。从迪卡侬的中国布局来看,如果你把它看做是一家零售连锁卖场,那么和沃尔玛家乐福无异,那些人均收入水平较高的中心城市(如北上广)也是迪卡侬首先需要占领的地方,同样,这里也密集分布着阿迪耐克乃至李宁们的专卖店。

目前,在中国大陆的31个省级行政区划中,迪卡侬只剩云南、西藏、甘肃、青海没有设立实体店。

对于大中城市市场来说,这时体育品牌们主要有两种出路,一种是走休闲服装路线,但是随着真正的快时尚品牌的到来和崛起,很快证明此路不通。还有一条路就是满足人们对竞技类项目的需要,足球篮球羽毛球等,这些体育项目在电视机前拥有最广泛的受众。但是当人们离开电视机,想在钢筋水泥构筑的城市森林中找到运动空间时,由于中国城市的特点,实际上人们真正能够用于体育运动的空间非常有限,这也限制了体育竞赛类产品消费的市场。

王亭亭透露,迪卡侬的云南首家门店即将落户昆明,而西藏店也在计划中了。“未来如果你在进藏的路上看到一家迪卡侬,你可真别意外。”王亭亭说。

迪卡侬的下一脚球:不怕衰退不惧电商因此,随着白领人群健身需求的发酵,人们越来越倾向于逃离城市亲近自然,到城市边缘甚至远行到自然景观丰富的地区,将体育锻炼与娱乐旅游休闲相结合。这恰恰给了迪卡侬模式出场的时机。换句话说,像西部这样经济未必最发达的地区,却可能是体育用品市场最富饶的新金矿。

变小一点

成都店的成功,也给了迪卡侬继续西进的底气。邸百航透露,因为迪卡侬拥有在成都开店多年的经验,这使得他们对于西南地域的消费能力和运动爱好,都有了非常具体的了解。

新开设的迪卡侬乌鲁木齐店还有一个特殊之处,相比于迪卡侬传统的4000平米、带室内体验场地、室外运动场地和停车场的标准店,总面积只有1500平米的乌鲁木齐店显得有些“迷你”。

只是,重庆开店的难度,超出了迪卡侬的预料。原因之一是,迪卡侬开店对物业的条件要求十分苛刻,而山城重庆由于地貌的原因,找到合适的物业非常之难。但是对迪卡侬而言,“顾客不能再等下去了。”早在开店之前,迪卡侬就发现甚至有重庆人会到成都的迪卡侬店购物。终于在2014年年末,在重庆的第一家门店试营业。

去过迪卡侬标准店的就知道,和宜家等大型综合零售超市一样,迪卡侬也提供一站式的购物体验,其配套设施包括实体店、停车场甚至运动场在内的大面积用地。

现在,为了达成2015年180家店的开店数目,邸百航还在为选址马不停蹄的奔波。一周之内,他的足迹既踏进了寒冷的齐齐哈尔,同时也迈进了依然温暖的珠三角,强烈的温差,甚至让他感冒。但是他强调,迪卡侬的策略就是:“第一是多层次城市渗透,很多不同等级的城市,第二个是灵活的销售模式。这两大战略会帮助我们有非常大的发展。”

全球都是一样的问题,城中心地区租金较高,开启一家数千平米的实体店成本非常高。因此,无论是在法国、西班牙等欧洲市场,还是刚刚进入中国时,迪卡侬都采用在交通便利、地价低廉的市郊购地或租地自建标准店的模式。标准店一般为单体独栋建筑,室内面积在4000平米左右,配有免费的室内外运动场和停车位。消费者周末驱车前来购物是常见的景象。

拥抱购物中心

这种购物体验和中国人的消费习惯有一定的冲突。据公安部交管局统计数字,截至2016年6月底,14亿中国人约有1.84亿辆汽车。和几乎人均一辆汽车的美国无法相提并论。当大多数人的出行选择还是公共交通时,长途跋涉几十公里去超市购物就不会是人们主流的购物选择。

在西进的同时,迪卡侬也没有忽略如何稳固已有市场,毕竟对于迪卡侬来说,进入新市场和在成熟市场深度挖潜需要同步进行。目前,大城市中随着土地资源的稀缺,合适的物业越来越少。迪卡侬理想的模式是开设单体独栋概念店,类似独体百货公司。但是现在随着百货公司生存的艰难,它们也在越来越多的与购物中心合作。迪卡侬为此专门开发了适合购物中心的新业态——DeCAThlonsMall,来走进市区的顾客。这也是迪卡侬全球首创。

在中国,店铺集中、功能多样的大型购物中心,已成许多中国消费者购物休闲的首选去处。并且,商业区以及大部分居住区主要集中在内城,尤其是接近城市中心的位置,城市人口每天重复潮汐的流动,消费者有着向心式的消费习惯。

这与迪卡侬标准店不同之处在于其所处地域和店面面积。大部分的标准店处于交通便利的近郊,且面积多在4000平方米以上,而DecathlonsMall的地理位置则决定了迪卡侬的面积多在1500平方米以内。

为了进入城市核心消费区,也为了较为稳妥地进入新市场,迪卡侬中国在开店选址这个环节上变得灵活起来,突破了集团的传统,打造出了1500平米的sMall。sMall商场能够在线下为消费者提供最主要的24种运动的相关产品。另外,电子平台的接入使商场可以呈现迪卡侬的全部运动种类。

作为圣诞节也不回国的法国人,邸百航已经将家安置在了上海,而六年的中国生活,也让他开始熟悉国人的生活方式。“中国人会把大量的业余生活放到购物中心,对我们来说,顾客在哪里,我们就会把店开到哪里。”关键之道CEO张庆分析认为,这种体验式购物可以提高百货商场的人流,对于地产开发商来说,同样具有吸引力。

新疆首家门店即sMall,类似的还有天津的密云路店、重庆的卢作孚店、西安的解放路店、沈阳的滂江店、哈尔滨的乐松店等等。

但对于迪卡侬而言,这是一个挑战。这意味着复制欧洲的门店模式变得不那么简单。以往,4000平方米以上的购物面积,会让顾客有更为宽敞的空间试用产品,而压缩的面积,势必会影响体验的效果,这显然会削弱迪卡侬的原有优势。对此,邸百航并不担忧,因为无论何种业态,都是迪卡侬。

在陈岳峰看来,迪卡侬的sMall是一种比较聪明的做法。“业态小型化是中国商业业态转型创新中的新方法,”陈岳峰向记者表示,迪卡侬的做法一可以节约租金,二可以更方便灵活地开店,“因为核心商业圈的商业网点往往很难有4000平米的空间。”

不过,购物中心店目前还不是主流,最新的资料显示,目前迪卡侬购物中心项目全国范围内只有包括上海世博源、合肥银泰、江门万达、哈尔滨乐松、烟台万达在内的5家店。

不过,陈岳峰也提出,迪卡侬4000平米的卖场可以配备许多体验空间(不少于总面积的15%),而sMall就相对降低了体验程度,或多或少会影响消费者的购买决策。不过,随着知名度的提升、市场占有率的提升以及消费者对品牌、质量和价格认可,陈岳峰认为迪卡侬在核心商业圈里缩小经营面积,基本不会对其品牌形象或业绩造成太大影响。

迪卡侬的下一脚球:不怕衰退不惧电商

迪卡侬从本土化策略中尝到了甜头,与欧洲相比,迪卡侬在中国的店址选择重租赁,轻自建。资料显示,截至2014年12月22日,迪卡侬的108家店中,只有13家是买地自建项目。

实际上,纵使有合作伙伴——商业地产开发商的把关,迪卡侬对于购物中心的开店标准依然没有放松。这也让他们并不完全跟随购物中心的增多而盲目开店,而迪卡侬的购物中心店的标准,甚至会落实到是否能在一层开店,周围是否有交通枢纽类似的细节问题上。不过,这样看似苛刻的细节,正在被合作伙伴们所接受。

迪卡侬大中华区总裁张玥在接受21世纪经济报道专访时透露,99%的买地项目,一般都需要通过三年以上的运营期才可达到赢利点。因为在买地开店的项目中,从洽谈至最终开业,整个投资周期平均2-3年,而租赁开店项目则最快可压缩在6个月完成。

改变自己熟悉的模式,去适应中国市场,这对于迪卡侬并不陌生。与其它零售渠道开店的模式不同,迪卡侬在法国、西班牙等欧洲市场形成的成熟模式是在交通便利的市郊地段,购买大面积的土地自建店。成都天府店即是复制这一模式。在迪卡侬看来,这是自己所熟悉且擅长的操作手法,邸百航说,“这能给我们的顾客最好的运动体验。”实际上,买地自建的开店模式,对于企业的长远发展更具价值,业内人士分析认为,这看重的是土地十年、二十年后可以不断扩建的价值,也许短期内不能盈利,但长期收益可观。

此外,迪卡侬在中国还突破了只入驻商场首层的限制,在中国实践首层出入口与地下一层或二层销售面积结合的选址标准;尝试商场与大型运动场馆的结合,为体育场馆的可持续性利用提供可能等。

不过,这一模式在中国很多地方都遭遇了阻力。由于土地成本等原因,一个跨国公司想在中国的大中型城市拥有大量一手物业并不现实。资料显示,截至2014年12月22日,迪卡侬的108家店中,只有13家是买地自建项目。

市场的回馈

不争的事实是,由于迪卡侬标准店的面积多在4000平方米以上,这意味着对公司而言,土地成本的开支将相对高昂。此前,迪卡侬大中华区总裁张玥在接受媒体采访时透露,99%的买地项目,一般都需要通过三年以上的运营期才可达到赢利点。因为在买地开店的项目中,从洽谈至最终开业,整个投资周期平均2-3年,而租赁开店项目则最快可压缩在6个月完成。这也促使迪卡侬在中国开始了一种不同于欧洲的开店模式,即重租赁,轻自建。资料显示,进入2013年以来,迪卡侬加快了寻找商业地产开发商的步伐,先后与华远、万科、万达达成了合作协议。实际上,暗含于此的商业逻辑是,迪卡侬独特的购物方式。商场采用自助式购物,这种体验式购物,可以使很多顾客通过现场体验迪卡侬入门级、平民化的户外用品,选择装备。

1976年7月27日,距离法国北部城市里尔13英里的恩洛斯,有这样一间运动品零售店开业了。创始人们从一堆备选店名中,选择了最符合他们理念的名字——DeCAThlon(迪卡侬)。这个在英文中意为“十项全能”的名字,表明了迪卡侬的特点:覆盖设计、研发、生产、品牌、物流、零售等体育用品全产业链。

而这种合同,又多数是长期合约。迪卡侬与合作伙伴的租约一般会长达20年,这几乎是相关政策规定的最长期限。某体育品牌负责人指出,这种合约的好处能得到比较低的租金价格,劣势则很明显,风险太大。相对于欧洲体育运动市场的相对稳定,20年对中国市场来说,不确定的因素太多了。对此,张庆认为:“迪卡侬是站着欧洲市场的今天,来看中国市场的明天。如今,他们看到的中国,正在经历欧洲市场曾有过的昨天,这使得他们有经验作出正确的选择。”

在40年的发展历程中,迪卡侬在全球25个国家衍生了超过1000家商店。自2003年进入中国以来,迪卡侬已经开了快200家门店了。

但邸百航甚至认为,租约可以更长一些。在选择战略合作伙伴上,迪卡侬有严格的考核标准,这使得他们敢于冒这份风险。更为重要的是,他们相信自己对于体育运动市场的判断。

“中国是迪卡侬最重要的市场,没有之一。”这是王亭亭转述迪卡侬创始人对于中国市场的评价。

别忘了,很多中国的企业家本身也是运动迷。邸百航提到一个细节:作为体育运动爱好者的王石,曾身穿迪卡侬的装备进藏登山,这让邸对双方的合作更有信心:“这也是我们两家公司能够迅速走到一起的原因,万科拥有体育文化的基因,而我们是体育零售企业的老大,双方一拍即合。”

2003年进入中国的迪卡侬,一度撞上了“新秀墙”,自 2003年到2012年,迪卡侬只在中国开出了80家商场,营业额仅占全球的2%。

但是,这并不意味着其放弃了买地自建的模式,根据迪卡侬的经验,这样的模式是利于企业的长期稳定发展,且“被顾客接受的”。邸百航的理念是“两条腿走路”,即租赁店“解燃眉之急”,同时,买地自建的做法将继续下去。

迪卡侬在中国的发展模式主要有四类:买地自建,定制物业,主力店租赁,与大型体育设施结合。任何一种发展模式都不是短平快的过程,一处项目的完成耗时从1年到4年不等。尤其是集团最鼓励的买地自建,经常要花费3、4年的时间,成本回收也比较缓慢。

迪卡侬速度

电商成为迪卡侬在华发展的助推器。2010年3月,“淘宝商城”还没改名为“天猫”时,迪卡侬的线上旗舰店就正式开业了。通过官方电商平台和天猫,迪卡侬电商业务已覆盖全国超370个城市。

不可否认,当今市场上迪卡侬的商业模式有其独特性,以至于人们在分析迪卡侬的模式时,常常要用不是体育品牌卖场的宜家与其对标。至少在分析人士看来,这两家公司有些共同点:不怕电商;卖场以体验见长;开店讲究稳扎稳打;供应链高度本土化。

线上业务对线下开店也有带动。最近几年,迪卡侬中国门店的增长速度是迪卡侬全球市场的头名。王亭亭表示,2020年希望将中国的门店数量提升至500家,将迪卡侬中国的收入提升到集团总收入的四分之一。

但是对于中国市场的未来,两家公司都宣布“提速”。但含义却大相径庭。

在法国求学的郝思嘉对记者说,迪卡侬算是法国人购买运动服装和用品的首选商店,不仅是因为产品的高性价比,还因为很多售货员都有专业运动知识,能为消费者的运动提供建议和意见,迪卡侬的运动俱乐部在消费者中也很受欢迎。

过去18年开店16家的宜家口中的提速是指,2015年以后每年会保证开3家店。这对比迪卡侬的500家店计划,还是个蜗牛速度。

中国消费者的心理也正在向法国人靠拢:人们越来越把运动健身当作正经事看待,购买专业运动服装、设备的比例也在上升。王亭亭对记者说,过去很长一段时间里,来迪卡侬的消费者,都把这里当作服装店,而非运动用品店,如今这一情况正在发生变化。“现在运动消费的比例上升得很快了,这个产业起来了。”王亭亭说。

现在邸百航甚至可以卖弄一下他对中国地图的熟悉程度:“金山离上海市中心很远,有一百公里。但消费力度和上海不一样。还有一个河源,你们知道是哪里吗?”他停下来看到我们一脸茫然,“是广东的一个市,在广东靠近篮球世界杯投注体育,江西的一个地方,我们下周去开店。”

这种变化有赖于中国正在兴起的体育产业和人们日渐形成的健身意识,看中这个风口的绝不止迪卡侬一家。

问题就在于此,迪卡侬的新扩张计划是否太过激进了?中国真的需要那么多体育大卖场吗?特别是考虑购物中心的过剩和本土体育品牌已经走过的重复建设之路,迪卡侬的计划在旁人看来未免激进。

来自瑞士的体育用品零售商Intersport也在大举入华。2013年,Intersport开出中国首批3家门店,并且喊出了“五年百家门店”的宣言。

现在迪卡侬的品牌正在逐渐成为一个强势品牌,这也使得很多购物中心欢迎迪卡侬的进入。邸百航也感叹说,他刚来中国向人介绍迪卡侬总要这样开头:“我们是世界第一体育零售商。”现在这样的开场白大可略去。因为别人会说:“迪卡侬?我家旁边就有一个。”

要知道,Intersport在全球45个国家拥有超过5500家体育用品商店,年销售额达129亿欧元。而迪卡侬集团在2015年的销售额为91亿欧元。如此强劲的对手也对中国野心勃勃,对迪卡侬来说显然不是好消息。

邸百航首先否认迪卡侬受到了购物中心热的影响,因为购物中心的业态短期内不会是主流。“我们纯粹从数字上来说,迪卡侬标准概念卖场,也就是全球近800家的大迪卡侬模式,是我们长期发展的主旋律,在这种主旋律之下,我们的顾客可以有最好的运动体验。所以从长远上来看开店数量,这些店还会是最多的,一定会超过一半。”至于购物中心店的任务,是变得更“性感”。

不过,目前Intersport并没有按照预期的节奏发展,官网显示其在华仅有10家门店,但没人能保证Intersport走的是不是和迪卡侬一样的道路:熬过头几年的低迷,然后迎来爆发期。

其次,邸百航认为“全民健身战略”为迪卡侬提供了极好的发展环境。“习主席和李总理都关注这个,李总理说,要开展全民健身运动。响应这个号召的时候,第二天我们在这个商店里就发现他提过的运动,销售量就往上升,很神奇。”

入华较早的迪卡侬,等来了市场对品牌的回馈。陈岳峰对懒熊体育分析称,迪卡侬最大的优势在于其对产品的全程把控能力,也就是供应链的全程控制,这和宜家如出一辙,这也是其在市场上难逢敌手的核心竞争力。

第三,邸百航强调迪卡侬仍旧会保持选址的严谨性,“像快时尚品牌那样,一个购物中心对门还能开两家店,这种事迪卡侬是不会做的。”

2014年11月的《体育学刊》曾发表名为《体育用品企业竞争优势研究——以迪卡侬为例》的学术论文,文中一个观点是:规模经济是迪卡侬成本优势获取的稳定来源,也是竞争者不可轻易入侵的壁垒,竞争者如果模仿和仿效需要付出很大的代价。

不过在中国市场,对于连锁零售商而言,也许更可怕的对手还是电商。

不过,放眼全球,和迪卡侬的经营方式类似的体育用品零售商Sports Authority和Sports Direct都或多或少地陷入了经营的困境,来自美国的Sports Authority干脆在今年年初递交了破产申请。

对于半标准化配置的体育用品而言,从常规上判断,线上与线下的较量,会显得更为激烈。

基于上述事实,很难说目前是体育用品商店的春天,所以在华顺风顺水的迪卡侬或许更需要的是谨慎的扩张。

资料显示,2010年,迪卡侬已经开始涉足电商,虽然彼时不过30几家门店。谈及原因,在于“法国总部成立了电商部门,就把这个模式直接搬到了中国市场,没想到,收到了很好的效果。”对于迪卡侬而言,这似乎是一个“无心插柳”的举动。

出乎意料的是,迪卡侬的中国电商业务,近年来保持着三位数增幅的强劲势头,在中国350个城市有销售,即将超过法国本土,成为迪卡侬全球最大的电子商务市场。邸百航认为电子商务是大势所趋,这不仅是一个销售的平台,“更是一个传播我们平台知名度和价值的平台。”而与此同时,迪卡侬线下门店销售也保持了50%的增长,并未被所谓线上线下的左右手互博拖住。

核心问题仍旧在于,线下的体验感是否突出。在迪卡侬上海花木店的高尔夫球区域,一个叫Jimmy的小伙子正在向顾客示范打高尔夫球的正确姿势。从握杆到站姿,然后是挥杆,一气呵成,动作专业且利落。但Jimmy的身份,并不简单的是迪卡侬的商场部门经理,其另一个身份居然是老挝前高尔夫球国家队队员。显然,提供专业的运动指导,并不仅是迪卡侬的营销噱头。对顾客而言,这也成为了迪卡侬线下销售最大的吸引力。

为了让线上顾客有更好的购物体验,从2010年,迪卡侬开始建设物流配送中心,为了配合公司的西部开发计划,将在西部建设新的配送中心,以“拉近和客户的距离”。马岗认为,这并不会就此影响线下业务。“对于迪卡侬而言,线下的体验与线上的便捷,是一个互相促进的良性循环。”

张庆认为,对于半标准化配置的产品而言,线下的一次成功体验,可以转化为线上的数次购买量。不断的开辟线下的市场,则将带给线上更大的流量。

与其它跨国公司进入中国市场,着力一线城市不同,迪卡侬在中国不同层级城市的拓展,几乎呈现出均衡的发展势头。按照迪卡侬的资料,未来一二三线城市布局会呈现各占三分之一的结构。资料显示,截止2014年12月22日迪卡侬108家店中,北上广深一线城市占比为31%,二三线城市也都呈现出30%左右的份额。邸百航的解释是,运动不是奢侈品。在业内人士看来,这得益于迪卡侬的“低价”策略,这使得他们的产品,在任何消费层次的地方都有市场。

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